成功事例 | みそら税理士法人

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成功事例

業種 リフォーム業
売上 2億円
営業損益 100万円
  • そもそも粗利益設定が低く（粗利率34％）、値決めのルールもあいまいであり、案件別採算管理も不十分であった。
  • 計画・目標が社長の頭の中だけにあり、全社で共有が不十分だった。
  • その結果、何をしていいのかが明確でなかったため、受注も伸び悩み、営業利益も低い状況にあった。

具体的な計画の策定

  • 社員を巻き込んで具体的なアクションプランを検討し、受注増のためのKPI(重要指標）を設定。

徹底したモニタリング会議

  • 毎月のモニタリング会議（幹部全員出席）で各施策の進捗状況及び計画策定時に設定したKPIを確認。

2年間で

営業利益が100万円から 1,200万円に収益ＵＰ

業種 繊維業
売上 6億円
営業損益 ▲8,000万円
  • 粗利率の高い自社ブランドの製造・販売に社内リソース（カネ・ヒト）をシフトさせた結果、今までOEMを受けていたメーカーの競合先となってしまい、利益は薄いが、比較的安定していたOEM売上が急激に減少。
  • このような状況のもと、固定費(人件費、設備関係等)が重荷となり赤字に転落。

経営戦略の策定支援

  • 工場稼働を優先し、閑散期に粗利が低いOEM売上を入れるように営業活動の方針を変更。
  • 売上額のみで行っていた営業担当者の評価を粗利額での評価に変更。

具体的な計画の策定 及び 徹底したモニタリング会議

  • 施策実施責任者及び期限を明確にし、毎月のモニタリング会議（幹部全員出席）で各施策の進捗状況を確認。

4年間で

営業利益が▲8,000万円から 2,000万円に収益ＵＰ

業種 金属加工業
売上 11億円
営業損益 ▲3,000万円
  • 自動車・電機向け金属加工業を営んでいたが、主要顧客の大手電機メーカーが相次いで海外に生産拠点を設けたため、売上が大幅に激減
  • このような状況のもと、固定費(人件費、設備関係等)が重荷となり赤字に転落。

経営戦略の策定支援

  • 効率の悪い製造拠点の統廃合。それだけだと将来性がなく、じり貧になる恐れがあるため、ベトナムに新工場建設。
  • 生産性が上がらない小口取引先との取引を停止（値上げ交渉した上で）。

具体的な計画の策定 及び 徹底したモニタリング会議

  • 施策実施責任者及び期限を明確にし、毎月のモニタリング会議（幹部全員出席）で各施策の進捗状況を確認。

4年間で

営業利益が▲3,000万円から 4,000万円に収益ＵＰ

業種 繊維業
売上 18億円
営業損益 4,000万円
  • 主に中国の2工場で製造・販売していたが、現地のローカル企業との価格競争に巻き込まれ、利益が悪化。
  • このような状況のもと、繊維の卸売事業にも進出し、売上は拡大したが、大口の取引先が倒産し、多額な貸倒が発生。

経営戦略の策定支援

  • ローカル企業との競争をやめ、売上ボリュームは見劣りするが、中国に進出している日系企業への営業活動を開始。
  • 製品別の粗利率を管理し、粗利率の低い商材について、徹底的な値上げ交渉。

具体的な計画の策定 及び 徹底したモニタリング会議

  • 施策実施責任者及び期限を明確にし、毎月のモニタリング会議（幹部全員出席）で各施策の進捗状況を確認。

4年間で

営業利益が4,000万円から 1.5億円に収益ＵＰ

業種 小売業
売上 19億円
営業損益 1,000万円
  • 近隣の安売り店の攻勢のため、売上を確保するために価格戦略で交戦。
  • その結果、粗利率が22.4％まで低下（黒字企業の業界平均：24.2％）
  • その上、借入金の返済ピッチが早く、キャッシュフローが厳しい状態にあった。

収益改善施策の策定支援

  • 収益改善施策（①見切りロスの数値・原因把握⇒削減対策、②POP等による高粗利商品の販促施策 等）の立案支援

金融機関との交渉支援

  • 毎月の借入金返済額を抑えるべく、計画を策定した上で当座貸越枠の設定を交渉。

3年間で

営業利益が1,000万円から 2,500万円に収益ＵＰ

業種 医業
売上 23億円
営業損益 1.2億円
  • 一般病院（一般病棟、療養病棟、回復期リハ病棟を有するケアミックス）、在宅療養支援診療所 等を営んでいたが、病棟増改築工事を行った結果、借入（総額22億円）が重荷。
  • このような状況のもと、利益は出ていたが、十分な借入返済原資を獲得するまでに至らず。

経営戦略の策定支援

  • リハスタッフを倍増させた上でリハビリ病棟を拡大（療養病棟からの転換）。
  • 患者1人当たりのリハ単位数及びリハスタッフ1人当たりのリハ単位数をKPI化。

具体的な計画の策定 及び 徹底したモニタリング会議

  • 施策実施責任者及び期限を明確にし、毎月のモニタリング会議（幹部全員出席）で各施策の進捗状況を確認。
  • 幹部に数値を開示したことで行動の結果が数値として見える化でき、幹部が自発的に行動を軌道修正するようになった。

3年間で

営業利益が1.2億円から 1.7億円に収益ＵＰ

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